『7つの力：ビジネス戦略の基盤』 では、力強く持続的に成長する企業は、勤勉さや優れた経営手腕だけに頼るのではなく、永続的な競争優位性を生み出す「力」にも依存していると指摘している。真の戦略の中核を成すのは、以下の7つの領域である。
1. 規模の経済性 – 規模の力
事業規模が拡大するにつれて、平均単位コストは低下し、小規模な競合他社よりも価格競争力が高まり、より高い利益率を達成できるようになります。したがって、規模の経済は重要な安全策となります。なぜなら、事業規模が大きくなるほど、新規参入企業が同じコスト水準で市場に参入することが難しくなるからです。
例：CP All（セブンイレブン）
全国に14,000以上の支店を持つCP ALLは、小規模な競合他社よりも低い価格で仕入先と交渉できる。さらに、効率的な物流システムにより製品を効率的に配送し、平均単価を継続的に低下させている。そのため、新規参入企業が同じレベルで市場に参入することは事実上不可能である。
2．ネットワーク効果 ― ネットワークの力
特定の業種においては、ユーザー数の増加に伴い、その価値が高まります。多くの人が同じネットワークに参加することで、魅力とエンゲージメントが高まり、自然と新規ユーザーを引きつけます。これにより、強固なネットワークを構築した企業は、長期的に市場を席巻することが可能になります。
例：LINEタイランド
LINEはチャットアプリとしてスタートしたが、同じプラットフォーム上に膨大な数のユーザーが集まるにつれ、ネットワークの価値は飛躍的に高まった。金融サービス（LINE BK）やコンテンツ（LINE TV）、eコマース（LINE MAN）など、様々なサービスを展開し、「知り合いがみんなここにいる」という理由で、自然と新規ユーザーが集まってきた。
3．逆張り戦略 ― 流れに逆らうことの力
これは、従来の市場慣行とは異なるビジネスモデルを選択することを意味します。既存の競合他社は、これをすぐに模倣することは困難です。なぜなら、模倣することで中核事業に悪影響を及ぼす可能性があるからです。この逆張りのアプローチは、新規事業が競争優位性を獲得する機会を生み出す一方で、既存の競合他社は過去の成功に囚われたままとなります。
例：Srisawat Money on Wheels
従来、融資事業は利用しにくく、手続きも複雑だと考えられていました。しかし、Srisawatは、より簡単かつ迅速に利用できる「幹線道路沿いの融資」モデルを導入しました。既存の規制や管理コストのため、従来の金融機関はすぐにこのモデルに対応できず、Srisawatは独自の市場シェアを確立することに成功しました。
4．切り替えコスト ― 意識を変える力
競合他社への乗り換えによって顧客がコスト増、時間の浪費、データ損失、機会損失などの不利益を被る場合、顧客は現在のプロバイダーを使い続ける可能性が高くなります。乗り換えコストを高く設定することで、競合他社がより低価格なサービスや追加機能を提供した場合でも、企業は安定した顧客基盤を維持することができます。
例：SCB Easyアプリ
利用者が送金や請求書の支払い、口座連携などをSCBのデジタルサービスで行う機会が増えるにつれ、他の銀行に乗り換えるには、データの移行、新規口座の開設、新しいシステムの習得といった時間と労力を費やす必要が出てきます。そのため、たとえ競合他社がより魅力的なキャンペーンを提供したとしても、顧客は現在の銀行に留まる可能性が高くなります。
5．ブランド力。
強力なブランドとは、単なる名前やロゴではなく、一貫して高品質で信頼性の高い製品を提供することであり、顧客は受け取る製品に信頼を寄せ、より高い価格を支払うことを厭わない。ブランドの力は、企業が価格競争の激しい市場で価格圧力に耐え、他社との差別化を図る上でも役立つ。
例：タイベブ（チャン）
「チャン」ブランドは、単に飲み物を売っているだけではありません。楽しさ、交流、お祝いといったイメージを売っているのです。この強力なブランド力のおかげで、より安価な選択肢があっても、多くの消費者がチャンを選びます。それは、ブランドがもたらす品質と感情的なつながりを信頼しているからです。
6. 独占資源 – 特定の資源からの力
独占権、入手困難な技術、他では入手できないデータなど、希少で貴重な資源を管理または保有できる企業は、競合他社がこれらの資源にアクセスできないため、持続的な保護の盾となり、圧倒的な優位性を得ることができます。
例：PTT。.
PTTは、ガスパイプラインや貯蔵施設といった国内のエネルギーインフラを利用できるという強みを持っており、これらの資源は短期間で容易に複製できるものではない。法的制約や莫大な投資が必要となるため、新規参入企業は事実上市場に参入できない状況にある。
7. 処理能力
これらは、企業が構築し、継続的に改善していくプロセスであり、競合他社が模倣しにくい「固有の能力」となるものです。例としては、作業方法、管理システム、蓄積された知識などが挙げられます。これらによって、企業はより効率的に事業を運営し、競合他社が容易には真似できない成果を生み出すことができます。
例：BGコンテナガラス（BGC）
高品質ガラスの製造において豊富な経験を持つ、タイの大手ガラス包装メーカー。長年にわたる知識、生産技術、そして精密な管理システムの蓄積により、単位コストの削減を実現しており、新規参入企業がこの専門知識を迅速に模倣することは困難です。
要約
「7つの力」とは、真の戦略とは単に速く、あるいは安く競争することではなく、持続可能な構造的強さを構築することであるということを経営幹部が理解するのに役立つフレームワークです。組織がこうした強さを築き、維持できれば、今日の競合他社を凌駕するだけでなく、リーダーシップを守り、安定した長期的な成長を達成することができるでしょう。
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