組織内で、目標と主要成果（OKR）をレポート／ダッシュボードと連携させて適用する。

先週の土曜日、2018年10月27日、OKRsコミュニティが主催するOKRs知識共有セッションに参加する機会がありました。以前はごく一部の人に限られていたOKRsへの関心が、今では著しく高まっていることに気づきました。OKRsという名称を使っているかどうかは別として、いくつかの組織がOKRsの導入を始めています。人事部門がOKRsについて学び始めた部署もあります。 

私自身は昨年9月からOKRsの学習を始めました。組織の状況を監視し、健全性をより深く理解するのに役立つレポートやダッシュボードの優先順位付けを行うために、経営陣が扱うべきトピックや質問を選択するという課題を解決するためにOKRsを適用したかったからです。OKRsを使わずに組織の業務プロセスだけを起点にした場合、おそらく膨大な数のレポートやダッシュボードを作成することになるでしょう（私の過去のプロジェクト経験に基づく）。組織にはあまりにも多くのレポートやダッシュボードが存在するため、経営陣はどれを確認すればよいのか分からなくなってしまうでしょう。 

組織に OKR を適用する際には、 
既存の KPI を置き換えるのではなく 
、 
新製品の開発など、指数関数的な成長とイノベーションを推進するために KPI を活用すべきです。これは 
ルーチン業務に完全に当てはまるわけではありません。OKR に厳密に従う必要はなく、従来の KPI フレームワークで十分です。変更すると、従業員の抵抗を招く可能性があります。 

講演者、コンサルタント、コーチで構成される OKR コミュニティは、組織内でインパクトを生み出すには、会話、フィードバック、認識 (CFR) に大きく依存するという点で一致しています。これにより、従業員が他の人の OKR を見ることができる、ポジティブな組織文化が育まれます。OKR は秘密にすべきではなく、透明性のあるものでなければなりません。誰もが CEO や役員の OKR にアクセスでき、過去四半期のパフォーマンスも確認できる 

必要があります。役員が従業員のフィードバックに耳を傾け、従業員が問題や障害について経営陣や上司と気軽にコミュニケーションを取り、助けを求めることができる文化が重要です。従業員は問題を隠したり、報復を恐れたり、フィードバックを与えることを恐れたりしてはいけません。これは、タイの組織文化が他国と比べて大きく異なるため、難しい課題です。多くのタイの組織は依然として年功序列と階層システムに依存しており、上司は一般的に常に正しいと見なされているため、部下はフィードバックを提供することをためらいます。さらに、上司は部下の意見に耳を傾ける姿勢を持たなければなりません。 

もう1つの重要な考慮事項は、イノベーションとルーチン業務は評価方法が異なるため、OKRは業績評価とは切り離して考える必要があるということです。OKRを業績評価に含める場合は、全体的な業績の割合として考慮する必要があります。 

これは、組織でOKRを導入することに関心のある経営幹部が考慮すべき点です。OKR
に関する知識と経験を共有してくださったすべての講演者、コンサルタント、コーチに感謝いたします。このイベントにはたくさんの講演者がいました！さらに、シリラート病院の医療サービスを支援するチャリティーイベントにも参加しました。